« Toute ressemblance avec des situations existantes NE serait PAS purement fortuite ! »
Les résultats : L’entreprise perd des parts sur son marché « historique ».
Des services « similaires » proposés par les concurrents sont privilégiés car estimés plus « performants » par les clients.
Pour répondre à cette situation, la Direction a pour objectif d’accélérer les cadences pour augmenter la productivité.
Pour cela, comme moyens d’action, la Direction de l’entreprise a mis en place :
- un CRM, pour un meilleur partage les informations des clients entre les différents “services” de l’entreprise.
- un ERP, pour pouvoir suivre tout le parcours d’un produit, de sa fabrication jusqu’à sa livraison chez le client.
Ces investissements réalisés par la Direction de l’entreprise ont été très importants.
Malgré ces financements, la « performance » des produits et services vue par nos clients ne s’est pas vraiment améliorée,
et ceci malgré des Indicateurs de Performance plutôt conformes aux attentes.
Une pression supplémentaire a été alors mise sur les indicateurs mais sans impact encourageant sur les services délivrés aux clients !
"Nous sommes déconcertés par cette situation,
après tous les efforts (financiers et autres) réalisés depuis plusieurs années.
Nous ne savons plus quoi faire,
comment faire.
Nous avons décidé de faire appel à un consultant tel que vous."
Propos du dirigeant.
Le consultant cherche à analyser avec le client les raisons de la non-performance actuelle.
Pour cela, il aborde la situation de l’entreprise avec les moyens déjà mis en place, en utilisant une autre approche, à partir d’un autre prisme :
Pour obtenir le résultat consistant à augmenter sa performance, l’entreprise choisit l’objectif d’augmenter la productivité, c’est-à-dire, réduire les couts associés à la production !
Passons en revue quelques les pistes de réflexions :
C’est plus long … et est-ce vraiment utile ?
Oui c’est très utile !
En effet, sans comprendre la réalité du travail, vous risquez de “simplifier” des activités qui ont des impacts sur d’autres processus et donc déplacer le problème ! Et si le problème identifié n’était en fait qu’un symptôme !
Sans appréhender LE problème vous risquez de passer beaucoup de temps à NE corriger QUE des symptômes et donc ce pourra être très long, encore plus long !
Et si finalement le problème n’était finalement plus un problème pour les acteurs (internes ou externes) ou que des solutions de contournement efficaces existaient déjà mais non connues de la hiérarchie … !
Pourquoi ça n’a pas marché ?!
- Les fonctionnels (concepteurs, ingénieristes, modélisateurs, …) connaissent souvent les dispositifs (outils, processus …) mais pas nécessairement comment les collaborateurs les utilisent sur leur poste de travail.
- Les dispositifs déployés sont-ils bien adaptés aux besoins des collaborateurs pour bien faire leur travail ?
- D’après vous, comment sont perçus ces indicateurs par vos salariés (managers ou collaborateurs) s’ils n’ont pas été associés à leur définition et à leurs utilisations ?
- S’ils ont été imposés, les indicateurs peuvent être perçus comme un moyen de contrôle sur leurs activités, sur eux-mêmes et se désengager.
Ce panorama ainsi dressé peut, légitimement, troubler et désorienter le dirigeant.
La performance par l’amélioration de la productivité est parfois nécessaire mais elle doit être menée avec beaucoup de précautions et jamais sans concertation avec les acteurs concernés.
Elle doit aussi être vue de façon globale pour ne pas créer des impacts collatéraux.
La réduction des couts de productivité peut atteindre ses limites quand les charges ne peuvent plus être réduites pour des raisons réglementaires nationales et internationales, pour des raisons de charges sociales …
Et si, pour obtenir le résultat consistant à augmenter la performance de l’entreprise, l’objectif n’était plus d’augmenter la productivité mais de proposer des produits et services différenciants et à plus forte valeur ajoutée répondant aux vrais besoins des clients ? Lesquels choisir ?
Comment cela est-il possible, et avec quels moyens ?
Pour mener à bien cette proposition, l’entreprise doit tout d’abord mettre en place les conditions pour qu’un collectif de travail transverse à toute l’entreprise puisse se constituer et s’exprimer.
Ce collectif est constitué de représentants des différents services de l’entreprise et dans la mesure du possible, des représentants externes (clients, fournisseurs, partenaires …) peuvent en faire partie.
Grâce à ce collectif transverse (interne et externe), vous pourrez comprendre les réels besoins, les vrais dysfonctionnements et LES problèmes dans votre entreprise. Les participants proposeront des améliorations (des outils, des processus, de l’organisation, …). Ainsi, les réponses apportées seront pertinentes car répondant à de vrais problèmes (car vécus au quotidien !) et non pas à des symptômes.
Donc, des réponses d’amélioration de la productivité peuvent apparaitre et ainsi augmenter la performance. Ces réponses concertées et transverses seront appropriées et adoptées par les utilisateurs car co-conçues avec eux. Ces réponses, ainsi élaborées sous forme de scénarios, seront ensuite présentées au dirigeant.
De plus, lors des échanges au sein du collectif, des innovations (produits ou services) peuvent apparaitre, permettant ainsi de se différencier de la concurrence et répondant à des réels besoins non encore identifiés.
Enfin, la Direction décide du scénario à mettre en œuvre en fonction de ses ressources, de ses priorités …
Pour que l’entreprise s’adapte aux différents contextes et environnements, internes et externes, qui évoluent, une veille doit être menée régulièrement avec ce collectif et réajuster, si besoin, les actions prises précédemment.
Votre entreprise bénéficiera ainsi d’une performance globale et durable.
Pour obtenir la performance économique attendue, l’entreprise doit constituer un véritable collectif de travail. Ce collectif est représenté par tous les acteurs internes de l’entreprise (direction et salariés).
Étape 1 :
Les conditions de mise en place du collectif commencent par la compréhension de “l’environnement interne” de l’entreprise. Cet environnement concerne les modes d’organisation, de coordination et de réalisation des activités, ainsi que sa culture.Pour cela des questionnaires d’évaluation seront renseignés par tous les acteurs internes. Des entretiens bilatéraux seront réalisés avec plusieurs salariés représentatifs de chacun des services …A cette étape, des salariés sont sélectionnés pour participer aux ateliers suivants.
Étapes 2 et 3 :
Pour mettre en place l’organisation qui va répondre à vos besoins.
Lors d’un premier atelier, les vrais besoins et les vrais problèmes (pas les symptômes!) seront identifiés.
Puis, une succession d’ateliers permettra d’élaborer des scénarios d’organisation à partir des besoins des acteurs internes et externes.
Étape 4 :
Les scénarios élaborés par les participants sont présentés à la Direction pour décider du scénario à déployer.
Le choix sera explicité pour que les salariés mesurent les arguments.
Ainsi, la Direction fera un choix vraiment éclairé par le réel de son entreprise.
De façon optionnelle, je propose :
Votre entreprise bénéficiera d’investissements vraiment optimisés avec une performance globale et durable.
Le cas présenté ici vous évoque-t-il votre situation ?
Souhaitez-vous nous partager vos particularités ?
Nous sommes à votre écoute pour un échange gratuit et sans engagement !