Une étude de cas

Objectifs - Moyens - Résultats

Étude de cas

Une étude de cas complète

« Toute ressemblance avec des situations existantes NE serait PAS purement fortuite ! »

La situation initiale de l’entreprise exprimée par le client

Les résultats : L’entreprise perd des parts sur son marché « historique » car des services « similaires » proposés par les concurrents sont privilégiés car considérés plus « performants » par les clients.

Pour répondre à cette situation, la Direction a pour objectif d’accélérer les cadences pour augmenter la productivité. 

Pour cela, comme moyens d’action, la Direction de l’entreprise a mis en place :

  • une nouvelle organisation du travail : Avec un nouvel organigramme plus simple pour faciliter l’organisation du travail. De nouveaux rattachements d’équipes et de salariés pris individuellement. Vous avez souhaitez, par exemple, rapprocher la “livraison” du “commercial” pour une meilleure communication.
 
  • des outils digitaux : Pour faciliter les coordinations internes en n’ayant plus besoin de téléphoner ou d’envoyer des mails pour avoir des renseignements sur un client ou sur le suivi d’un produit. Pour cela, vous avez décidé de mettre en place :
    • un CRM, pour un meilleur partage les informations des clients entre les différents “services” de l’entreprise.
    • Un ERP, pour pouvoir suivre le parcours d’un produit jusqu’à sa livraison chez le client.
     
  • des Indicateurs de Performance : Pour mesurer la performance des actions mises en place avec des primes pour que les salariés soient incités à augmenter leur cadence. Les indicateurs sont indispensables car s’il n’y a pas d’indicateur il n’est pas possible de savoir ce qui se passe réellement dans l’entreprise.
 
  •  des recrutements des personnels compétents ou à former : Pour combler des départs définitifs de salariés et ceux indisponibles car en arrêt de travail. Parmi les nouveaux recrutés, on a même vu certains choisir de démissionner quelques temps après leur arrivée et après leur formation interne à cause des cadences qu’ils jugeaient trop élevées. La fidélisation des salariés est difficile même si ils ont des bonnes primes.
 
  • des actions d’externalisation : Pour augmenter notre performance économique, certaines tâches ont été transférées vers des salariés « à bas coût » de main d’œuvre situés à l’étranger. Même si on doit passer beaucoup de temps à leur apprendre notre métier et ils ont beaucoup de turn-over dans leurs équipes.
 

Ces investissements réalisés par la Direction de l’entreprise ont été très importants. Malgré ces financements, la « performance » des produits et services vue par les clients ne s’est pas vraiment améliorée et ceci malgré des Indicateurs de Performance conformes aux attentes. Une pression supplémentaire a été alors mise sur les indicateurs mais sans impact encourageant sur les services délivrés aux clients !

Le client est désemparé de cette situation après tous les efforts (financiers et autres) réalisés depuis plusieurs années.

La Direction de l’entreprise ne sait plus quoi faire, comment faire, et décide de faire appel à un consultant.

Le consultant approfondit la situation avec le client

Le consultant cherche à analyser avec le client les raisons de la non-performance actuelle. Pour cela, il aborde la situation de l’entreprise avec les moyens déjà mis en place, en utilisant une autre approche, via un autre prisme :

Pour obtenir le résultat consistant à augmenter sa performance, l’entreprise choisit l’objectif d’augmenter la productivité, c’est-à-dire, réduire les couts associés à la production !

Pour cela, passons en revue quelques les pistes d’actions :

  • L’identification des tâches absolument nécessaires et celles pouvant être simplifiées.
    • Cette analyse est souvent réalisée par “les services supports” ou “le management”, et vous me le confirmez. D’après-vous, sont-ils les plus pertinents pour effectuer cette analyse ?
    • Connaissent-ils très précisément les activités réellement effectuées par vos salariés au quotidien. Savez-vous que ces activités sont nécessairement différentes de celles requises par les procédures et les processus ?
    • Pourquoi alors ne pas demander directement les avis et les recommandations à vos salariés qui sont en “premières lignes” ?
    • Pourquoi aussi ne pas demander les avis de vos clients, vos fournisseurs ou vos prestataires ?
    • C’est plus long … et est-ce vraiment utile ? Oui c’est plus long et très utile ! En effet, sans comprendre la réalité du travail vous risquez de “simplifier” des activités qui ont des impacts sur d’autres processus et donc déplacer le problème ! Et si le problème identifié n’était en fait qu’un symptôme !
    • Sans appréhender LE problème vous allez passez beaucoup de temps à NE corriger QUE des symptômes et donc ce pourra être très long, plus long. Et si finalement le problème n’était finalement plus un problème pour les acteurs (internes ou externes) ou que des solutions de contournement efficaces existaient déjà mais non connues de la hiérarchie … !
 
  • De la même façon, vous me dites avoir mis en place de nouveaux outils mais répondent-ils aux réels besoins (comme décrits plus haut) ? Les fonctionnels (concepteurs, ingénieristes, modélisateurs, …) connaissent souvent les dispositifs (outils, processus, …) mais pas nécessairement comment les collaborateurs les utilisent sur leur poste de travail.
    • Les dispositifs déployés sont-ils bien adaptés aux besoins des collaborateurs pour bien faire leur travail ?
    • Et si oui, comment ont-ils été déployés ? Ont-ils été présentés et explicités aux utilisateurs ou leur ont-ils été imposés et peut-être « mal compris » ?
 
  • Vous me dites avoir mis en place de nouveaux indicateurs pour mesurer la productivité. Comment ont-ils décidé ?
    • D’après-vous, comment sont perçus ces indicateurs sur vos salariés (managers ou collaborateurs) si ils n’ont pas été associés à leur définition et à leurs utilisations ?
    • Si ils ont été imposés, les indicateurs peuvent être perçus comme un moyen de contrôle sur leurs activités, sur eux-mêmes. La pression menée par ces « contrôles » peut paradoxalement « désengager » les collaborateurs car le rythme imposé est devenu intenable pour eux.
    • Pour certains, ils seront en souffrance et bénéficieront d’un arrêt de travail, comme vous me l’avez dit. D’autres salariés vont démissionner de votre entreprise et d’autres encore vont « afficher » des indicateurs conformes aux attentes pour obtenir la contrepartie (prime, par exemple). On peut compter sur l’Intelligence des Acteurs (IA !) pour contourner et transgresser certaines règles pour trouver leur “intérêt”.
    • Ainsi, l’indicateur « affiché » ne représente pas le « réel » mais est considéré comme tel. En conséquence, il impactera la qualité des décisions correspondantes prises par le management ou la Direction.
 
  • En imposant ces dispositifs et des indicateurs, vous avez finalement désengagés des salariés et vous ne savez pas ce qui se passe réellement dans votre entreprise. Ce n’était pas, bien sûr, le but recherché par la Direction de l’entreprise, mais malheureusement les faits semblent le confirmer !
 
  • Ainsi, des salariés vous quittent définitivement et vous perdez des compétences, parfois des expertises, et vous devrez « investir » dans d’autres collaborateurs par des recrutements et de la formation, et donc des couts supplémentaires ! Ces derniers, comme vous l’indiquiez, peuvent aussi démissionner au bout de quelques semaines !
 
  • L’externalisation de certaines ressources, humaines ou techniques, peut être une réponse à la productivité mais ne pas oublier de nombreux couts « indirects » ou « cachés » …


 
 Ce panorama ainsi dressé peut, légitimement, déconcerter et désorienter le client …  

Le consultant partage son approche avec le client

La performance par l’amélioration de la productivité est parfois nécessaire mais elle doit être menée avec beaucoup de précautions et jamais sans concertation avec les acteurs concernés. Elle doit aussi être vue de façon globale pour ne pas créer des impacts collatéraux.

La réduction des couts de productivité peut atteindre ses limites quand les charges ne peuvent plus être réduites pour des raisons réglementaires nationales et internationales, pour des raisons de charges sociales, …

Et si, pour obtenir le résultat consistant à augmenter la performance de l’entreprise, l’objectif n’était plus d’augmenter la productivité mais de proposer des produits et services différenciant et à plus forte valeur ajoutée qui répondent aux vrais besoins des clients ?

Comment cela est-il possible, et avec quels moyens ?

 

Pour mener à bien cette proposition, l’entreprise doit tout d’abord mettre en place les conditions pour qu’un collectif de travail transverse à toute l’entreprise puisse se constituer et s’exprimer. Ce collectif est constitué de représentants des différents domaines de l’entreprise (avant-vente, commercial, production usine, après-vente, services support, …) et dans la mesure du possible, des représentants externes (clients, fournisseurs, partenaires, …) peuvent en faire partie.  

Grâce à ce collectif transverse (interne et externe), vous pourrez comprendre les réels besoins, les vrais dysfonctionnements et LES problèmes dans l’entreprise. Les participants proposeront des améliorations (des outils, des processus, de l’organisation, …). Ainsi, les réponses apportées seront pertinentes car répondant à des vrais problèmes (car vécus au quotidien !) et non pas à des symptômes.

Donc, des réponses d’amélioration de la productivité peuvent apparaitre et ainsi augmenter la performance. Ces réponses concertées et transverses seront appropriées et adoptées par les utilisateurs car co-conçues avec eux. Ces réponses, ainsi élaborées sous forme de scénarios, seront ensuite présentées au dirigeant.

De plus, lors des échanges au sein du collectif, des innovations (produits ou services) peuvent apparaitre permettant une différentiation de la concurrence et répondant à des besoins non encore identifiés grâce à la participation des utilisateurs externes.

Enfin, la Direction décidera de scénarios qu’elle souhaite mettre en œuvre en fonction de ressources, de priorités, …

 

Pour que l’entreprise s’adapte aux différents contextes, interne et externe, qui évoluent, une veille doit être menée régulièrement avec ce collectif et réajuster si besoin les actions prises précédemment.

 

Votre entreprise bénéficiera ainsi d’une performance globale et durable.

 

Le consultant propose sa démarche au client

Pour obtenir la performance économique attendue, l’entreprise doit constituer un véritable collectif de travail. Ce collectif est représenté par tous les acteurs internes de l’entreprise (direction et salariés).

 

Étape 1 :

Les conditions de mise en place du collectif commencent par la compréhension de “l’environnement interne” de l’entreprise. Cet environnement concerne les modes d’organisation, de coordination et de réalisation des activités, ainsi que la culture.

Pour cela des questionnaires d’évaluation seront renseignés par tous les acteurs internes. Des entretiens bilatéraux seront réalisés avec plusieurs salariés représentatifs pour chacun des services, des secteurs d’activité,…

 

Étapes 2 et 3 :

Pour mettre en place l’organisation qui va répondre à vos besoins.

Lors d’un premier atelier, les vrais besoins et les vrais problèmes (pas les symptômes!) seront identifiés.

Puis, une succession d’ateliers permettra d’élaborer des scénarios d’organisation à partir des besoins des acteurs internes et externes.

 

Étape 4 :

Les scénarios élaborés par les participants sont présentés à la Direction pour décider du scénario à déployer. Le choix sera explicité pour que les salariés mesurent les arguments.

 

Ainsi, la Direction fera un choix vraiment éclairé par le réel de son entreprise.

 

 

De façon optionnelle, je propose :

 – de former l’équipe projet, si vous décidez d’opérer le déploiement avec vos ressources internes.

 – des séances de coaching individuel pour certains de vos salariés qui seraient en difficulté.

 – une veille à travers des entretiens réguliers (tous les 6 mois) pour s’assurer de la bonne performance de l’organisation mise en place et que vos investissements initiaux soient durables.

 

Votre entreprise bénéficiera d’investissements vraiment optimisés avec une performance globale et durable.

 

Le cas présenté ici vous évoque-t-il votre situation ?

Vous souhaitez partager vos particularités ?

Nous sommes à votre écoute pour un échange

gratuit et sans engagement !