Un collectif pour un projet

Temps de lecture : 4 minutes

Vous avez un projet majeur à déployer dans votre entreprise. Vous n’avez pas d’autres choix qu’il soit un succès !

Vous avez besoin pour cela d’une méthode infaillible… mais elle n’existe pas !

Pas une méthode, mais une démarche plus assurée.

Pour mettre en œuvre les actions au sein d’un projet, de transformation en particulier, la « position » des acteurs dans leur environnement doit être prise en compte tout au long du projet.

Le plus souvent aujourd’hui, quand on parle projet dans les entreprises, on discute d’élément technique, de jalons…, et on oublie aussi souvent les gens qui vont travailler pour ce projet. Au mieux, on parlera des équipes a priori concernées, car certaines sont oubliées parce que connexes, mais indispensables.

Implicitement, les personnes adhéreront forcément aux projets et qu’elles s’engageront, nuits et jours, pour ce projet jusqu’à son achèvement. Elles répondront fidèlement à toutes les demandes du chef de projet. Le chef de projet est chef donc il sait ce qu’il faut faire …

Alors pourquoi de très nombreux projets sont des échecs. Voir l’étude du Standish Group (2015) et le rapport de l’observatoire des projets (2011) pour s’en convaincre.

Derrière ces échecs, ce sont des investissements inopportuns (financiers et humains) pour les acteurs et pour l’entreprise.

Un projet se situe au carrefour de 2 axes :

– axe horizontal :

Entre stratégie des acteurs individuels et logiques organisationnelles porteuse du projet.

Le projet comme collectif peut neutraliser les effets innovants des acteurs ; mais inversement, faire du projet la propriété d’un seul acteur, fut-il le chef de projet, c’est le dévoyer en l’abandonnant aux caprices d’un seul.

– axe vertical :

Entre l’action qui dynamise le projet et son déroulement.

L’action à l’origine du projet s’avère tout aussi importante que son déroulement. L’action va produire, mais le déroulement va donner un sens à l’action, une opportunité de réutiliser des méthodes, des moyens, des apprentissages…

“La rose des vents” par JP Boutinet

Un projet avec ses 4 cadrans :

Un modèle inspiré de la “rose des vents” développée par JP Boutinet*.  

Pour qu’un projet obtienne toutes ses promesses, « l’équipe projet » doit s’appuyer sur les 4 pôles pour une cohérence dans l’action et des « livrables » vraiment qualitatifs. 

– Partage entre les acteurs :

La nécessité de partager des fondements communs, ce qui va faire qu’il y a un collectif, une équipe, une entreprise. Sans partage sur ce que l’on fait ensemble et sur ce que fait chacun pour contribuer au projet, il y aura confusion sur les rôles et les “livrables” attendus pouvant aboutir à des conflits. Le chef de projet doit mettre en place les conditions pour qu’un réel partage ait lieu. Ces conditions ne pourront se limiter à la mise en place d’outils digitaux.

– Motivation et reconnaissance :

La nécessité qu’individuellement les personnes soient motivées. Le projet doit avoir du sens pour chacune d’elles. Les contributions au projet doivent être en accord avec leurs propres représentations, leur identité telle qu’ils la perçoivent. En cas de désaccord, les contributions seront moins qualitatives pouvant impacter l’ensemble du projet. Dans ce cas, un minimum d’adhésion devra être recherché sinon rechercher un autre contributeur au projet.

– Créativité et compétences :

La nécessité pour l’individu de disposer des compétences indispensables. Le chef de projet s’assurera qu’il dispose des compétences attendues, techniques ou non. Si elles sont nécessaires, elles ne sont pas suffisantes. Les conditions de réalisation du projet doivent permettre à l’individu d’être force de proposition, d’initier des inventions, qui deviendront peut-être des innovations. Un espace d’expression doit être installé avec des règles définies collégialement. Le dépassement de ces règles doit être convenu pour laisser une place à l’expression créative.

– Réalisation collectives :

Le livrable du projet : la réalisation d’une “œuvre” collective répondant aux enjeux de l’entreprise et co-crée par les membres de l’équipe projet.

Les 4 cadrans doivent être couverts simultanément pour obtenir les meilleures chances de réussite

Pour que les actions collectives se réalisent, leurs finalités doivent être partagées (sinon chacun investit ses seuls objectifs personnels, les objectifs collectifs assurant la cohérence globale seront mis à mal). Si le projet ne fait pas sens pour le collaborateur, il contribuera a minima et n’apportera pas son intelligence, sa « perspicacité ». Sans compétences effectives, il ne pourra contribuer efficacement au projet sur ses dimensions en terme « technique » ou non.

Quid du chef de projet

Dans les Grands Groupes, ou dans les entreprises plus petites, on voit fleurir de nombreux projets. Chaque action à mettre en place devient un projet à la tête duquel il faut mettre un chef de projet. Comme l’affirme le sociologue François Dupuy, “La multiplication des chefs de projet est une catastrophe managériale majeure” car tous ne disposent pas des compétences et l’autorité, la légitimité parfois, nécessaires à la fonction.

La fonction de chef de projet ne se limite pas aux seules compétences en gestion de projet.

Qu’en est-il de vos projets ?

Vos projets ont toujours été couronnés de succès, alors… Bravo !!!

Sinon, avez-vous identifié les raisons des échecs, ou des succès “partiels”, de vos projets ?

Le plus souvent, plusieurs cadrans, parmi ceux décrits ci-dessus, ont été défaillants.

* Modèle inspiré de la Rose des vents de Boutinet, Jean-Pierre (2010) « Grammaire des conduites à projet », Paris, P.U.F. , coll. Formations et pratiques professionnelles.

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