L’organisation vue comme une machine

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La machine constitue une des 8 « images (ou métaphores) de l’organisation » de Gareth Morgan.

Dans cette représentation, l’entreprise se réduit à un ensemble mécanique de rouages, assemblés en vue de répondre chacun à un objectif particulier.

Selon ce modèle, chaque geste et attitude est codifié. Pour chacune des tâches à accomplir, il existe un cahier des charges, des responsabilités et un degré d’autonomie définis à l’avance.
On peut reconnaître dans cette image les fondements de la conception taylorienne de l’organisation du travail. Mais il ne s’agit pas de la restreindre à la seule industrie : une administration peut être pensée sur ce mode.

L'entreprise est une machine

Il ne faut pas davantage la rejeter dans le passé. La gestion par objectifs, la rationalisation des choix budgétaires, les méthodes de planification… supposent de concevoir l’organisation comme un système rationnel, où l’individu doit s’adapter.

L’OST (Organisation Scientifique du Travail)

On se reportera à l’OST (Organisation Scientifique du Travail) et à ses critiques pour percevoir les limites de cette conception, très linéaire et peu compatible avec l’environnement actuel qui est changeant, mouvant. Pour l’”organisation scientifique du travail” ou “direction scientifique de l’entreprise” les principes de base sont : L’analyse, la division, la normalisation du travail en tâches simples, parcellaires et répétitives.

Frederick Taylor

Frederick Taylor (1856-1915) est le fondateur de l’école classique d’analyse des organisations. Il part de 5 principes élémentaires :

  • Planification. Faire passer du travailleur au dirigeant toute la responsabilité de l’organisation du travail : Les dirigeants doivent assumer toute la réflexion concernant la planification et la conception du travail, ne laissant au travailleur que l’exécution de la tâche.

  • Préparation du travail. Avoir recours à des méthodes scientifiques pour déterminer la méthode la plus efficace pour effectuer le travail ; préparer la tâche de l’ouvrier dans cette optique, en indiquant bien la façon exacte de l’accomplir.

  • Sélection. Choisir l’individu le mieux qualifié pour accomplir la tâche ainsi conçue.

  • Formation. Former l’ouvrier à travailler de façon efficace.

  • Contrôle. Surveiller la performance du travailleur pour s’assurer qu’il utilise les méthodes appropriées et que les résultats souhaités s’ensuivent.

Loin de sa caricature, Taylor prend en compte différentes dimensions : organisation stricto-sensu (l’articulation des ateliers, de la logistique…), l’organisation du travail (horaires, modes de commandement, tâches…) et le lien social (le contrat tacite et explicite qui le lie à l’entreprise). Il précise qu’il faut une cohérence suffisante entre ces 3 dimensions.

Les 3 dimensions de Taylor

Henri FAYOL

Pour conduire cette machine, il faut selon Henri FAYOL (1841-1925) dans « Administration industrielle et générale » : Prévoir, Organiser, Commander, Coordonner, Contrôler. Pour lui, les humains ont des comportements rationnels : ils sont à la recherche de la sécurité et ils sont motivés par le salaire.

Max Weber

Pour Max Weber (1864-1920), les principes suivants s’appliquent : la division du travail, la structure hiérarchique, la communication verticale, les normes écrites (pour réduire les incertitudes et les différences d’interprétation), le leadership.

Dans le processus de rationalisation et l’essor du capitalisme moderne, Weber, fait référence à 2 formes de rationalité :

  • Une rationalité en valeur repose sur les comportements sociaux
  • Une rationalité en finalité adaptant un ensemble de moyens en vue d’atteindre un but déterminé.

Pour Weber, il existe 3 formes d’autorité :

  • Traditionnelle : “le chef n’est pas un supérieur, mais un seigneur”,
  • Charismatique : la nécessité de se soumettre à une personne dont la valeur est exceptionnelle,
  • Légale-rationnelle : la nouvelle légitimité qu’il voit apparaître est celle de la “raison”, fondée sur l’existence de règles acceptées.


Le toyotisme va donner aux ouvriers davantage de marges de manœuvre et de responsabilité mais la division du travail s’inspire toujours de Taylor.

Conclusion

Avec cette représentation, l’individu peut se sentir très contraint et faire partie d’un maillon d’une chaine. C’est seulement sa force de travail qui est en jeu.

On peut être surpris, en lisant les lignes ci-dessus, que ces propos soient encore d’une grande actualité (pourtant tenus environ un siècle plus tôt !). En effet, que ce soit dans les Grandes Entreprises, dans des petites entreprises, mais aussi dans des Administrations, ces mentions raisonnent encore, que l’on soit salarié ou “utilisateurs” des produits et services de ces organisations professionnelles.

Prenons le cas où cette image est omniprésente et “remplie” la réalité du salarié et tentons de répondre à la question suivante :

Que pensez-vous de la réaction de ce dernier quand son chef lui proposera que désormais, il DOIT être autonome et que c’est BIEN pour lui ?

Et vous, avez-vous rencontrés cette “image” dans votre parcours professionnel ou comme “usager” ?

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