L’organisation vue comme une culture

Temps de lecture : 7 minutes
culture et organisation

La culture constitue une des 8 « images (ou métaphores) de l’organisation » de Gareth Morgan.


La culture d’entreprise est un ensemble de normes, de valeurs, d’attitudes, de rituels qui « unifient » les comportements des individus dans l’organisation.
Ceci implique donc une interdépendance entre histoire, structure, environnement social et économique, conditions de vie et vécus subjectifs des personnes.

Quand le sujet de la culture en entreprise est évoqué, il est souvent abordé comme des comparaisons de spécificités “nationales” et “génériques” : les Français sont comme cela, les Chinois sont plus …, les Américains sont moins …

Parfois, les différences culturelles entre les services dans un même pays. La culture RH n’est pas la même que les “techniques” et que les commerciaux …

Plusieurs auteurs ont approfondi la notion de culture dans les entreprises. Ci-dessous les principales conclusions des 2 auteurs majeurs : Philippe d’Iribarne et Geert HOFSTEDE

Les spécificités culturelles identifiées par Philippe d’Iribarne

On peut les retrouver en détail dans son livre “La logique de l’honneur” (la fiche de lecture).

1 – La culture anglo-saxonne (logique du contrat) :

Aux États-Unis, la culture est celle de l’échange libre et équitable (fair) entre égaux. Elle a été exportée dans le monde entier sous la forme simplifiée du management par objectifs allié à une grande liberté de moyens.

C’est ainsi que le subordonné travaille pour son supérieur, ce qui forme une chaîne continue de bas en haut de la hiérarchie. À chaque niveau, chacun fixe les devoirs de ceux qui travaillent pour lui ; ceux-ci lui rendent des comptes et lui rendent compte. Si le supérieur (le client) n’est pas content, il peut se débarrasser de son subordonné ou réduire ses responsabilités. C’est un “deal” permanent, car en contrepartie le subordonné s’organise comme il veut pour atteindre ses objectifs. Tout cela exige une notification claire et précise des objectifs, qui doivent être mesurables.

L’honnêteté est la valeur qui fonde la crédibilité, le respect. Ceci doit être concrétisé sans ambiguïté : les salaires sont réglés par contrat, de telle sorte qu’on sait exactement à quoi des employés peuvent être soumis en échange de leur salaire. Les sanctions sont établies à la suite d’une enquête minutieuse, aussi factuelle que possible. L’établissement des preuves est crucial ; d’où les affrontements procéduriers, et la liste détaillée des droits et devoirs qui figurent dans les contrats.

Ce souci d’égalité fait qu’on évite, autant que possible, de trop marquer les écarts. Si les objectifs sont remplis, c’est suffisant ; inutile de trop en faire. Cependant, il faut bien reconnaître les qualités individuelles : le patron apprécie le travail de ceux qui agissent pour son compte. Ce faisant, il obtient leur respect, et ceux-ci font des progrès. La hiérarchie doit se soucier des subordonnés : vérifier leur travail est ainsi un signe de sollicitude et non de surveillance.

2 – La culture néerlandaise (logique du consensus) :

  • Une forte affirmation de l’individu. Chacun a une place définie dans l’organisation et est strictement respectée.
  • Une forte affirmation de l’individu. Chacun a une place définie dans l’organisation et est strictement respectée.
  • Une formalisation des responsabilités à chaque niveau hiérarchique
  • Un respect de la ligne hiérarchique, c’est-à-dire des attributions des subordonnés
  • Une affirmation du pouvoir de décision personnel
  • Une défense de l’individu traduite par une grande résistance aux pressions exercées par l’autorité hiérarchique (formelle et informelle)
  • Une absence de sanctions et de récompenses
  • Une écoute, une négociation, une discussion permanente (expliquer est considéré comme la manière efficace d’agir)

3 – La culture française (logique de l’honneur)

Les règles imposées d’en haut ne sont guère appréciées : on en prend et on en laisse : “Accomplir les devoirs que la coutume fixe à la catégorie particulière à laquelle on appartient“.

On a la fierté du travail bien fait, et on n’aime guère que cela soit mis en cause par les gens de l’extérieur, d’où l’affirmation vigoureuse des points de vue, accompagnée souvent de violence verbale. D’où une ambiance de batailles, suivies “d’armistices à durée indéterminée“. Batailles limitées par un principe de modération : on ne dépasse jamais certaines limites, sauf si on cherche une vraie guerre.

Les relations hiérarchiques jouent ainsi : chacun détient une sorte de charge qui implique des responsabilités précises ; l’ensemble des responsabilités de même type forme un “état”. Entre deux états, les frontières sont strictes ; on ne passe de l’un à l’autre que par rites d’initiation plutôt sévères (concours, etc.). Si les droits et les devoirs liés à un état ne sont pas respectés ou reconnus, on devient violent (grèves, manifestations). Aussi le contrôle est mal supporté, car il suppose que quelqu’un ne remplit pas les devoirs de son état.

Ceci n’est pas sans danger : si chaque “état” se replie sur lui-même, les rivalités entre “états” sont sans fin. Être en bons termes avec les autres “états” suppose une grande confiance, car on devient vulnérable si on se rapproche trop d’eux. Du coup, tout ce qui n’est pas régi par les devoirs, mais aide au fonctionnement collectif, dépend des relations personnelles. C’est pourquoi en France, le bon “contact” est si nécessaire, la coopération professionnelle intense passant par les relations individuelles.

Il en résulte une relation très affective au travail, emprunte de fierté et d’amour propre, où les seuls comptes à rendre le sont avec sa conscience, son sens de l’honneur.


Le repérage des traits culturels de Geert HOFSTEDE

Dans son livre “Vivre dans un monde multiculturel” (fiche de lecture) de Hofstede, il organise les identités culturelles à partir de dimensions clefs :

1 – L’acceptation plus ou moins forte de l’inégalité ou distance hiérarchique :

Selon Hofstede, la distance hiérarchique est définie comme « la mesure dans laquelle les
individus les moins puissants des entreprises et des autres organismes acceptent le fait que le pouvoir soit distribuée de façon inégale ». En d’autres termes, les personnes dans les cultures à forte distance hiérarchique acceptent davantage les différences de statut que les personnes dans les cultures à faible distance hiérarchique.

Société à forte distance hiérarchique

• Les sociétés présentent une forte centralisation.
• L’exercice du pouvoir tend à être autocratique : le chef détient le pouvoir absolu.
• Mobilité sociale limitée.
• Syndicats radicaux imprégnés d’idéologie de lutte des classes (en réaction à la structure rigide du pouvoir).

Société à faible distance hiérarchique

• La mobilité sociale est plus développée.
• Les classes sociales sont moins marquées.
• Les syndicats sont intégrés au système économique (structure de cogestion).
• Le style de management de la direction est participatif : il n’y a pas de prérogative de la direction.

2 – La logique individuelle ou collective :

D’après Hofstede, l’individualisme intègre l’épanouissement et le bien-être personnel, tandis
que le collectivisme insiste sur l’attachement à un groupe (« l’individualisme caractérise les sociétés dans lesquelles les liens entre les personnes sont lâches, chacun doit se prendre en charge ainsi que les parents les plus proches). À l’opposé, le collectivisme caractérise les sociétés dans lesquelles les personnes sont intégrées, dès leur naissance, dans des groupes forts et soudés qui continuent de les protéger tout au long de leur vie, en échange d’une loyauté indéfectible ».

Société individualiste

• Valorise le temps passé par les individus pour leur vie personnelle.
• Forte indépendance de l’individu vis-à-vis de son organisation.
• Relations d’intérêts.
• Résolution des conflits : affrontement.
• Gestion de carrière : performance individuelle et sélection naturelle.

Société communautaire

• Favorise le temps passé en groupe.
• Forte dépendance de l’individu envers l’organisation : il attend une prise en charge de la société.
• Relations de confiance, les relations affectives prennent une place très importante.
• Résolution des conflits : pas de confrontation.
• Gestion de carrière : favorise la loyauté et l’ancienneté.

3 – Le contrôle de l’incertitude :

Le contrôle de l’incertitude porte sur la tolérance d’une société à appréhender sa relation
avec son environnement. Cette grandeur indique la capacité à faire face aux situations inconnues ou incertaines. Ces situations sont nouvelles, surprenantes et inconnues. Elle distingue les degrés de tolérance qu’une culture peut accepter face à son l’inquiétude provoquée par des événements futurs.

Société à faible contrôle de l’incertitude

• Délégation des moyens poussés.
• Prise de risque valorisée.
• Les chefs n’ont pas besoin d’être des experts dans les domaines qu’ils dirigent.
• Les règles peuvent être transgressées pour des raisons pragmatiques.

Société à fort contrôle de l’incertitude

• Structures hiérarchiques et règles à respecter.
• Postes à responsabilités = experts jouissant d’une grande ancienneté.
• Contrôle étroit des initiatives (organisation bureaucratique rationnelle, fondées sur des tâches formelles définies).
• Les évènements se déroulent en fonction de formules prédéterminées.

4 – La dimension masculinité et féminité :

Cette dimension se réfère aux rôles respectifs des deux sexes dans une culture.
Selon Hofstede : « sont dites masculines les sociétés où les rôles sont nettement différenciés (où l’homme doit être fort, s’imposer et s’intéresser à la réussite matérielle, tandis que la femme est censée être tendre, plus modeste et concernée par la qualité de la vie). Sont féminines, les sociétés où les rôles sont interchangeables (hommes et femmes sont supposés être modestes, tendres, préoccupés par la qualité de la vie) ».

Plus simplement :
 – Les cultures « masculines » tendent vers une importance élevée aux valeurs de réussite dans la société ;
 – Les cultures plus ” féminines ” privilégient l’environnement social et l’entraide.

Valeurs masculines

• La performance individuelle et la compétition sont le moteur de l’action.
• La croissance économique de la firme et la réussite économique sont au centre de toutes les décisions.
• Le salaire est un gage de valeur.
• Logique de réalisation et décisions individuelles.
• Conflits : logique d’affrontement (conflits frontaux, ouverts et durs).

Valeurs féminines

• Amélioration continue de la qualité de vie et de la cohésion sociale (solidarité/justice).
• Coopération entre les salariés.
• Conditions de travail satisfaisantes.
• Les conflits ne doivent pas être officialisés. Ils se règlent par l’écoute et l’empathie.

Conclusion

D’autres typologies ont été étudiées sur la culture des entreprises, pour cela voir une présentation sur le “management de l’organisation et culture d’entreprise”.

Ces types de typologies conduisent parfois à des propos caricaturaux, mais permettent de sensibiliser à la réalité de cette dimension culturelle.


La prise en compte de ces valeurs culturelles est devenue un élément très contingent dans nos organisations de plus en plus matricielles. Si les domaines d’activité au sein d’une même entreprise sont très dissemblables (Ressources Humaines, juridique, achat, vente, logistique, informatique, …), ils doivent de plus en plus coopérer entre eux. Cette coopération peut être compromise par des cultures des autres domaines non partagées ou non comprises par les différents contributeurs. Ces incompréhensions ne se limitent pas aux différents domaines de l’organisation, mais aussi aux cultures « historiques » et « géographiques », régionales ou nationales, pour des entreprises multinationales.
Ces spécificités culturelles peuvent dépasser les seules frontières de l’entreprise avec l’utilisation de prestataires externes : fonctionnaire, contrat en régie, intérimaires, mais aussi fournisseurs ou clients.

Dans votre entreprise, quels sont les “traits” culturels dominants ?

Il n’est pas toujours facile de les identifier, en particulier quand nous sommes nous-mêmes immergés dans la même culture. Il est toutefois possible de repérer quelques “traces” lorsqu’une difficulté apparait, par exemple. Dans ce cas, quelles sont les postures individuelles et collectives dans certaines de vos équipes ?

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