L’organisation vue comme un système politique

Le système politique constitue une des 8 « images (ou métaphores) de l’organisation » de Gareth Morgan.

Lorsqu’on aborde une organisation avec une métaphore politique, on met en évidence le jeu des pouvoirs qui coexistent dans une organisation.

G. Morgan a proposé une typologie des modes de gouvernement dans l’entreprise :

• L’autocratie, lorsque les capacités de décision sont détenues par un très petit nombre de responsables, voire par un seul. Le mot d’ordre : « Nous allons faire comme cela ! »

• La bureaucratie, lorsque le gouvernement s’exerce par le biais de l’écrit et s’inscrit dans une autorité de type rationnel ou légal. Le mot d’ordre : « nous sommes censés faire comme cela ».

• La technocratie, lorsque le contrôle et les pouvoirs sont distribués en fonction des compétences techniques et du savoir-faire des individus. Le mot d’ordre : « le mieux est de faire comme cela »

• La cogestion, lorsque le « gouvernement » de l’organisation se compose de représentants des parties en opposition. Recherche de conciliation.

• La démocratie, lorsque le pouvoir revient aux employés ou à des gestionnaires qui les représentent. Dans cette conception, la dimension politique d’une organisation est le fruit des rapports entre intérêt, pouvoir et conflit.

• Démocratie représentative : membres élus (durée limitée) – mandat : agir aux noms des autres

• Démocratie directe : chacun a le même droit, participe directement aux processus de décision (référendum, coopérative, collectif). « que pensez-vous qu’il faut faire ? » Ou « qu’allons-nous faire ?»

Pour Crozier et Friedberg (1977), fondateurs du courant de l’analyse stratégique :

D’abord, l’acteur et ses enjeux. Dans une organisation, les acteurs ne cessent de se recomposer à travers leurs alliances, leurs changements de positions et de fonctions. Ces acteurs ont des enjeux dans les actions, enjeux qui sont ce qu’ils estiment à avoir à gagner ou à perdre dans une action et l’importance de ce gain ou de cette perte à leurs yeux. Pour cela, on analysera pour chacune des actions, les objectifs que les acteurs cherchent à atteindre et l’importance qu’ils attachent à atteindre ce résultat. On pourra ainsi déterminer les stratégies particulières qu’ils déploieront.

Le deuxième concept est celui d’incertitude. L’incertitude est, dans une organisation, le lieu pour lequel les règles du jeu ne sont pas encore fixées (introduction d’une nouvelle machine qui bouleverse les relations de pouvoir réelles, …). Les acteurs vont lutter pour chercher à maîtriser les zones d’incertitude pertinentes car cette maîtrise confère un très grand pouvoir.

Troisième concept, le système d’action concret. C’est l’ensemble des différentes manières selon lesquelles les choses se passent réellement. Les circuits formels et informels d’action et de communication, les manières de faire que l’entreprise ou l’organisation ont l’habitude de pratiquer et qui ne sont pas les mêmes d’une organisation à une autre. Le système d’action concret permet de dresser une carte des relations dans les organisations.

Enfin, le quatrième concept est celui de pouvoir. Crozier a introduit une double révolution :
• Il a mis au centre de l’organisation le pouvoir (un construit, le système est un construit social, fruit de la liberté des acteurs, et non quelque chose de donné, qui s’imposerait inéluctablement à eux.
• il a défini le pouvoir comme une relation, non comme un attribut (le chef a du pouvoir sur ses subordonnés, il ne l’a pas en lui-même). Le pouvoir est une relation d’échange, donc de réciprocité (si le subordonné n’exécute pas l’ordre ou le fait en traînant les pieds, il peut mettre le supérieur dans un grand embarras), bien entendu déséquilibrée (le supérieur a plus de ressources que son subordonné). Le pouvoir de A sur B est la capacité de A de faire en sorte que dans sa relation à B, les termes de l’échange lui soient favorables.

Comme nous venons de le voir, les jeux de pouvoir ne se nichent pas seulement dans les organisations mais aussi dans les individus qui les composent et dans la relation entre eux.

Les différents types de gouvernance dans les organisations vont influer sur les relations entre les individus eux-mêmes, qu’ils soient managers ou simples salariés. Selon les zones d’incertitudes réelles ou perçues, les individus vont favoriser ou non les types de relation et les zones de pouvoir. Par exemple, si la gouvernance est plutôt de type autocratique, les zones d’incertitudes seront perçues comme très limitées par l’individu qui mettra en œuvre des relations de pouvoir par la rétention d’information ou d’utilisation de ses compétences. Concernant spécifiquement les relations de pouvoir, on pensera ici, par exemple, à quelques salariés dans les transports publics, des agents de maintenance dans les usines,… qui peuvent utiliser leurs « pouvoirs » dans le cadre de négociation avec leurs dirigeants.

Pour aller plus loin :

Michel Crozier, Erhard Friedberg
– L’ACTEUR ET LE SYSTÈME (Fiche de lecture CNAM)
– La théorie des organisations par Bernoux (Fiche de lecture)

Erhard Friedberg
– Théorie des organisations et la question de l’anarchie organisée (article)