L’organisation vue comme un système politique

Le système politique constitue une des 8 « images (ou métaphores) de l’organisation » de Gareth Morgan.
Lorsqu’on aborde une organisation avec une métaphore politique, on met en évidence le jeu des pouvoirs qui coexistent dans une organisation.

Toute organisation génère, grâce à la diversité de la population qu’elle emploie, des conflits d’intérêts et des sources de pouvoirs officiels et officieux. La politique et la démarche politique au sein d’une organisation visent à mettre en évidence et au-dessus de toute préoccupation individuelle, des intérêts communs et rationnels.

Concevoir l’organisation comme un système politique permet d’acquérir une vision plus large et plus juste de l’ensemble. Cette métaphore nous conduit à reconnaître les conséquences sociopolitiques de différentes sortes d’organisation et les rôles que ces dernières jouent dans la société.

Les typologies de modes de gouvernance proposées :

• L’autocratie, lorsque les capacités de décision sont détenues par un très petit nombre de responsables, voire par un seul. Le mot d’ordre : « Nous allons faire comme cela ! »

• La bureaucratie, lorsque le gouvernement s’exerce par le biais de l’écrit et s’inscrit dans une autorité de type rationnel ou légal. Le mot d’ordre : « nous sommes censés faire comme cela ».

• La technocratie, lorsque le contrôle et les pouvoirs sont distribués en fonction des compétences techniques et du savoir-faire des individus. Le mot d’ordre : « le mieux est de faire comme cela »

• La cogestion, lorsque le « gouvernement » de l’organisation se compose de représentants des parties en opposition. C’est la recherche de conciliation.

• La démocratie, lorsque le pouvoir revient aux employés ou à des gestionnaires qui les représentent. Dans cette conception, la dimension politique d’une organisation est le fruit des rapports entre intérêt, pouvoir et conflit.

• Démocratie représentative : des membres élus (durée limitée) ou disposant de mandat vont agir aux noms des autres

• Démocratie directe : chacun a le même droit, participe directement aux processus de décision (référendum, coopérative, collectif). « Que pensez-vous qu’il faut faire ? » Ou « qu’allons-nous faire ? »

Les concepts de l’analyse stratégique

L’analyse s’intéresse aux relations de pouvoir entre les acteurs de l’organisation et aux règles implicites qui gouvernent leurs interactions (désignées sous le terme de « jeux »).

Michel Crozier & Erhard Friedberg dans leur livre “L’acteur et le système : Les contraintes de l’action collective” (voir la fiche) ont fondé le courant de l’analyse stratégique en proposant 5 concepts :

D’abord, l’acteur et ses enjeux.

Dans une organisation, les acteurs ne cessent de se recomposer à travers leurs alliances, leurs changements de positions et de fonctions. Ces acteurs ont des enjeux dans les actions, enjeux qui sont ce qu’ils estiment à avoir à gagner ou à perdre dans une action et l’importance de ce gain ou de cette perte à leurs yeux. Pour comprendre ce qui se joue, on analysera, pour chacune des actions, les objectifs que les acteurs cherchent à atteindre et l’importance qu’ils attachent à atteindre ce résultat. On pourra ainsi déterminer les stratégies particulières qu’ils déploieront.

Le deuxième concept est celui d’incertitude.

L’incertitude est, dans une organisation, le lieu pour lequel les règles du jeu ne sont pas encore fixées (introduction d’un nouvel outil qui bouleverse les relations réelles de pouvoir, …). Les acteurs vont lutter pour chercher à maîtriser les zones d’incertitude pertinentes, car cette maîtrise confère un très grand pouvoir.

Troisième concept, le système d’action concret.

C’est l’ensemble des différentes manières selon lesquelles les choses se passent réellement. Les circuits formels et informels d’action et de communication, les manières de faire que l’entreprise ou l’organisation ont l’habitude de pratiquer et qui ne sont pas les mêmes d’une organisation à une autre. Le système d’action concret permet de dresser une carte des relations dans les organisations.

Enfin, le quatrième concept est celui de pouvoir.

Michel Crozier a introduit une double révolution :
• Il a mis au centre de l’organisation le pouvoir, un construit, le système est un construit social, fruit de la liberté des acteurs, et non quelque chose de donné, qui s’imposerait inéluctablement à eux.
• il a défini le pouvoir comme une relation, non comme un attribut (le chef a du pouvoir sur ses subordonnés, il ne l’a pas en lui-même). Le pouvoir est une relation d’échange, donc de réciprocité (si le subordonné n’exécute pas l’ordre ou le fait en traînant les pieds, il peut mettre le supérieur dans un grand embarras), bien entendu déséquilibrée (le supérieur a plus de ressources que son subordonné). Le pouvoir de A sur B est la capacité de A de faire en sorte que, dans sa relation à B, les termes de l’échange lui soient favorables.

Comme nous venons de le voir, les jeux de pouvoir ne se nichent pas seulement dans les organisations, mais aussi dans les individus qui les composent et dans la relation entre eux.
Les différents types de gouvernance dans les organisations vont influer sur les relations entre les individus eux-mêmes, qu’ils soient managers ou simples salariés. Selon les zones d’incertitudes réelles ou perçues, les individus vont favoriser ou non les types de relation et les zones de pouvoir.

Conclusion

Si les modes de gouvernance permettent de comprendre où sont prises les décisions, elles ne présagent pas comment les décisions seront appliquées. En effet, les individus ne vont pas obéir précieusement et spontanément aux ordres que vous allez leur donner ! Il sera nécessaire de comprendre ce qui se joue pour chacun des acteurs, dans leur posture vis-à-vis de la hiérarchie, mais aussi de leurs collègues, par exemple les jeux de pouvoir.

Concernant spécifiquement les relations de pouvoir, on pensera ici, par exemple, à quelques salariés dans les transports publics, des agents de maintenance dans les usines … qui peuvent utiliser leurs « pouvoirs » dans le cadre de négociation avec leurs dirigeants.

Connaissez-vous les jeux de pouvoir dans vos équipes ?

Les avez-vous constatés lorsque l’entreprise a procédé à des changements, organisationnels et/ou techniques. Quelles ont été les réactions de certains salariés vis-à-vis de leurs propres collègues, ou collectivement, comment ils ont réagi par rapport à la hiérarchie ?

La hiérarchie a-t-elle été incitée “d’ajuster” son projet ?