L’organisation vue comme un organisme vivant

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L’organisme vivant constitue une des 8 « images (ou métaphores) de l’organisation » de Gareth Morgan.

Cette image de l’organisation comme un organisme vivant attire l’attention sur le positionnement, la cohérence et l’efficacité des organisations dans leur environnement. Cela a conduit à l’élaboration de l’approche systémique. Cette approche étudie les systèmes et leurs relations, qu’elles soient humaines, politiques, économiques, elles sont interdépendantes.

Sur le volet humain, on pourra associer Elton Mayo avec son expérience Hawthorne (lieu où elle se déroule). D’autres ont abordé les différents environnements et les façons de s’y adapter.

Organsiation organisme vivant

L’expérience Hawborne d’Elton Mayo.

L’effet Hawthorne est né des expériences réalisées par Elton Mayo, professeur à la Harward Business School, auprès des employés de la Western Electric Company …

À partir de cette expérience, il en déduit que lors de chaque changement, la productivité du travail augmenta. Cette situation se vérifia, y compris quand l’on revint à l’organisation initiale. Il apparut que ce qui compte, c’est l’attention et la considération. Mayo dicta quelques principes suivants :

  • La somme de travail accompli par un ouvrier n’est pas déterminé par sa capacité physique, mais par sa capacité sociale.
  • Les rémunérations non financières jouent un rôle important dans la motivation des ouvriers.
  • La parcellisation des tâches n’est pas la forme la plus efficace de la division du travail.
  • Les travailleurs se sentent membres d’un groupe et c’est en fonction du groupe qu’ils réagissent aux directives de la hiérarchie.

La théorie des besoins et des motivations

La théorie des besoins et des motivations se réfère aux désirs (F. Herzberg) et ses besoins (A. Maslow).
Ceci permet notamment de comprendre l’action et l’incidence du milieu environnant et d’incorporer cette conception dans le pilotage de l’organisation. L’organisation est composée de sous-systèmes reliés entre eux et congruents avec leur environnement, pour sa survie ou mieux, pour son développement.

Pour T. Burns et G. M. Stalker, il existe trois types d’environnements :

1. Un environnement stable : des techniques de production maîtrisées et des besoins de consommateurs connus et canalisés. Modèle mécaniste, où l’individu reste un instrument de production.

2. Un environnement moins stable : des techniques de production qui évoluent et des besoins à définir avec le client. Modèle organique, qui réclame une capacité d’adaptation où les individus s’informent et coordonnent leur activité en dehors du système hiérarchique établi.

3. Un environnement instable où l’innovation est un principe de survie. Modèle organique très ouvert (liquide) qui positionne l’individu dans l’organisation au travers de ses compétences, de son savoir-faire et de sa contribution générale à l’ensemble.

Lawrence et Lorsch considèrent que l’organisation doit s’adapter à l’environnement pour être efficace

1. Par son degré de différenciation.

Pour qu’une organisation dans son ensemble se familiarise avec son milieu externe, il faut que toutes ses unités puissent s’adapter respectivement à la partie de l’environnement auquel elles font directement face.

Ils distinguent 3 sous-environnements : commercial, technologique et scientifique sur lesquels l’impact du degré d’incertitude est différent. Ces environnements différents entraînent un nécessaire fractionnement de l’entreprise en trois départements fonctionnels associés, générant chacun des structures internes différentes.
A ceux-ci, se superposent des différences d’attitudes et de comportements portant sur :

  • La nature des objectifs : liée directement au sous-environnement concerné,
  • l’horizon temporel du travail : court terme pour Ventes et Production, long terme pour Recherche,
  • la nature des relations inter-personnelles : fonction de la nature des tâches réalisées.

Mais cette différenciation risque d’entraîner des conflits d’intérêt et d’opinions nuisant à l’efficacité et à la performance globale de l’entreprise. C’est la raison pour laquelle, il est nécessaire de mettre en place en parallèle des mécanismes d’intégration.

2. Par une intégration adaptée

Seule une intégration adaptée permet la performance : la différenciation interne rendue nécessaire par l’environnement impose des mécanismes d’intégration pour assurer la cohésion de l’organisation.

L’intégration se définit comme « la qualité de la collaboration qui existe entre les services qui doivent unir leurs efforts pour satisfaire aux demandes de l’environnement, des clients ». L’état des inter-relations entre les différents services, repose sur trois caractéristiques du pouvoir de décision :

  • sa répartition entre les départements, son fondement : statut formel conféré (position hiérarchique) ou expertise (connaissances, compétences), le niveau hiérarchique auquel il se situe : plus l’environnement est complexe et incertain, plus le pouvoir de décision doit descendre jusqu’au plus bas.
  • sa répartition entre les départements,
  • son fondement : statut formel conféré (position hiérarchique) ou expertise (connaissances, compétences),
  • le niveau hiérarchique auquel il se situe : plus l’environnement est complexe et incertain, plus le pouvoir de décision doit descendre jusqu’au plus bas.

Les conséquences de cette représentation au niveau des individus :

Chaque individu vit à un moment donné dans un environnement microsocial caractérisé : cela crée pour lui une situation qui l’influence fortement.

Les individus au sein d’un environnement microsocial ont des relations d’échange « d’objets » matériels, immatériels, symboliques. Les termes de ces échanges constituent pour eux autant d’enjeux.
Pour mieux parvenir à leurs fins, les individus se regroupent, s’allient, se coalisent, coopèrent ou entrent en conflit et s’opposent.
Un événement social collectif peut s’analyser comme l’effet combiné d’actions, de croyances, d’intentions, d’attitudes individuelles et comporte donc, in fine, une dimension psychologique.

Les conséquences de cette représentation au niveau des organisations :

L’organisation doit être comprise, étudiée et analysée dans un système global qui sous-entend que l’organisation et son milieu sont engagés dans une forme de cocréation où chacun contribue à produire l’autre. Analyser et concevoir l’organisation sous la forme d’un organisme permet de comprendre l’action et l’incidence du milieu environnant, de mener une gestion des ressources humaines en vue de créer un milieu beaucoup plus harmonieux et productif. Enfin, cette métaphore donne un large éventail de possibilités, tant dans la conception des organisations que dans la mise en valeur de l’innovation.

Conclusion :

La plupart des entreprises sont conscientes de la nécessité de s’adapter à leur environnement et ajustent l’organisation des activités, leurs positionnements sur les marchés…

Cette nécessité est souvent vue comme une vision imposée à laquelle chacun des salariés doit obéir. Elle est ainsi censée permettre de maintenir ou développer LA performance attendue.

Dans cette orientation, quelle est la place du salarié avec ce qu’il peut apporter ?

Quelle place est accordée aujourd’hui à vos salariés dans votre entreprise pour que cette dernière puisse vraiment s’adapter à son environnement externe, mais aussi interne ?

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