L’organisation vue comme un cerveau

Le cerveau constitue une des 8 « images (ou métaphores) de l’organisation » de Gareth Morgan
L’organisation est vue comme un cerveau qui traite de l’information. À ce titre, c’est un système de décision, de communication et d’information.

Les 4 principes de cette approche :

Morgan identifie ici quatre principes, d’inspiration cybernétique. Selon cette approche, les systèmes doivent être capables :

• de prévoir, comprendre et analyser les données de leur milieu environnant
• d’exploiter les informations obtenues en fonction de leurs normes et procédures internes
• de mesurer et détecter les éventuelles variations entre ces informations et leurs normes internes
• d’entreprendre les mesures correctives en vue de s’adapter.

La montée en puissance des nouvelles technologies de l’information, telles que l’informatique ou mieux encore “internet”, transforme la vision que pouvait avoir à la fin du siècle dernier. À cette époque, c’était de la gestion de l’information et de son contrôle opérationnel, seulement ! On est aujourd’hui à l’heure des systèmes d’information globaux, qui ne sont plus limités à leur structure, mais qui se situent au centre de flux d’informations générales.

En perpétuelle évolution, le monde impose aux organisations, outre le fait de gérer l’information, de s’adapter continuellement. L’organisation est dans l’obligation d’innover, d’apprendre, d’apprendre à apprendre. Cette réalité des choses renforce cette métaphore du cerveau.

Les conséquences de ces 4 principes

• Construire le tout dans les parties. On va trouver : la culture d’entreprise avec ses codes culturels, ses systèmes d’information (et intranet) comme l’intelligence en réseau de l’entreprise, organisation en tant que structure (organisation matricielle) et les fonctions transverses.
• Importante de la redondance. Ce sont les concepts de connectivités, les informations traitées de façon distribuée et parallèle, plusieurs équipes travaillent en même temps sur le même projet …
• La variété requise : Un équilibre à trouver entre réduire la diversité pour gagner en homogénéité et viser la diversité pour gagner en créativité, en capacité d’adaptation …
• Apprendre à apprendre : Apprentissage « en double boucle » dans lequel l’organisation remet en cause ses normes, ses procédures … lorsqu’une erreur est décelée. Dans la « simple boucle » elle corrige seulement l’erreur.

L’individu est maintenant sollicité à devenir « acteur du progrès ». Pour ce faire, il doit développer ses compétences. Pour réduire l’incertitude dans la réalisation de la tâche du salarié, l’organisation aura pour objectif d’aider l’individu à développer les techniques de son métier, mais aussi d’étendre les limites de son autonomie et celle du groupe auquel il appartient. Cette montée en compétence va bien sûr influer sur la frontière entre ce que les individus peuvent prétendre décider et ce que leur hiérarchie est prête à leur concéder. Deux approches vont donc s’opposer : l’approche du management global (celui de la hiérarchie pilotée par la vision moyen terme) et celle du management dit de proximité (l’action à court terme). L’art de l’entreprise apprenante sera de déplacer cette frontière entre ces 2 approches en fonction des nouvelles problématiques émergentes.

L’organisation apprenante

Avec l’organisation apprenante : Argyris et Schon, (voir aussi cette fiche de lecture) on cherche aussi l’équilibre entre donner et apprendre à avoir. Outre les quatre principes, l’organisation doit aussi, pour accéder à ce type de représentation holographique, posséder l’aptitude et les capacités à intégrer en son sein une remise en question de la pertinence de ses normes de fonctionnement en interne.

Organisation apprenante s’appuie sur :
– Un préalable organisationnel : Tous les individus ont le potentiel pour contribuer à l’essor de l’entreprise tout en développant une qualification plus importante, mais ce respect de l’individu ne signifie pas égalité des responsabilités
– Un préalable individuel : cela nécessite de ne pas considérer son savoir comme un pouvoir privé, mais comme un atout au développement commun. Apprendre augmente les possibilités pour l’action intelligente.

La prise de décision pour principale finalité :

Après la collecte d’information, son partage et une organisation “apprenante”, la finalité est le plus souvent la prise de décision.

Pour que la décision soit la meilleure et répondre vraiment au choix posé. Si la qualité des informations est un préalable, elle ne présage pas que la décision est bonne.

Dans l’article : Comment prendre les meilleures décisions ? vous prendrez connaissance de décisions prises avec la meilleure intention et pourtant la décision n’est pas optimale. Sera aussi proposée une méthodologie pour prendre la meilleure décision.

Conclusion

Enfin, cette nouvelle perception induit un partage et une complète refonte du système de gouvernement de l’entreprise, avec comme enjeu principal la distribution et le devenir de l’autorité et du pouvoir.

Dans votre entreprise, avez-vous mis en place l’apprentissage organisationnel ?

Avez-vous pris des décisions qui se sont révélées erronées, car elles n’étaient pas partagées avec les principaux intéressés ?