L’organisation vue comme siège de flux et de transformation

Temps de lecture : 4 minutes

L’organisation vue comme le siège de flux et de transformations constitue une des 8 « images (ou métaphores) de l’organisation » de Gareth Morgan.
Cette métaphore invite à regarder l’organisation comme le siège de flux et de transformations.
Ceci est particulièrement utile pour comprendre et gérer le changement organisationnel.

Organisation flux

Morgan propose de distinguer ici quatre apports scientifiques principaux.

1 – Théorie de l’autopoïèse

Ce terme désigne la capacité d’un système complexe, de s’auto-produire par l’entremise d’un système de relations clos.

Ce concept sous-entend que les systèmes s’auto-produisent. Cette capacité est générée par le besoin de garder une identité propre. On obtient en fin de compte des systèmes qui, au contact de leur environnement, entrent en interaction et finissent par se régénérer eux-mêmes.

La difficulté de cerner un système de cette nature est qu’il est construit en boucles d’interactions et que, du même coup, il est paradoxal de vouloir lui donner un commencement et une fin.

Le défi de cette théorie est de cerner et comprendre comment les organisations changent et évoluent et dans quelle mesure elles agissent et interagissent sur leur milieu environnant.

Les 3 caractéristiques qui correspondent le mieux à cette théorie : Autonomie, circularité et autoréférence

2 – Théories du chaos et de la complexité

L’ordre naît du désordre, de l’organisation spontanée.
L’étude de l’écologie ou de l’entreprise, comme systèmes complexes et non linéaires, a permis de mettre en évidence qu’un évènement survenant au hasard peut provoquer des situations imprévisibles, mais qu’en fin de compte un ordre cohérent naît toujours de ce type de situations.

En réalité, cette théorie montre que tout système complexe génère en son sein des systèmes autorégulateurs ou d’auto-organisation spontanés.

La mise en avant d’une telle théorie a des répercussions importantes en termes de logique de changement au sein des organisations. En effet, il est alors indispensable de repenser l’organisation, d’introduire un art de la gestion et du changement des contextes, d’apprendre à se servir des petits changements pour provoquer de grands effets et, enfin, de rester à l’écoute des nouvelles métaphores qui peuvent faciliter les mécanismes d’auto-organisation.

3 – Guider le changement dans la complexité

Il s’agit d’apporter un éclairage nouveau sur le fait qu’une action peut engendrer une série d’autres actions, ayant de plus en plus d’importance et qui, en fin de compte, peuvent produire l’inverse de la situation recherchée originellement.

L’idée soulevée est de prendre conscience qu’une action et son résultat ne sont pas forcément des éléments linéaires, mais qu’il peut exister une résonance à l’action entreprise, qui conduit à un système exponentiel. L’image de la faille dans une pierre, qui s’agrandit au fur et à mesure que l’eau y pénètre, gèle et évase de plus en plus le trou, est représentative de cette idée de système complexe non linéaire.

La prise en compte de ce concept en matière de changement organisationnel conduit à étudier de manière appropriée et en profondeur les boucles importantes qui définissent un système, à éluder les conséquences des dysfonctionnements pour en déterminer les causes. Car, en fin de compte, de petits changements dans l’organisation peuvent aboutir à de grandes réalisations.

Quelques leçons enseignées par cette théorie :

Repenser l’organisation, notamment la hiérarchie et l’autorité (remise en cause de la planification, les modèles ne sont plus imposés, nécessité d’une forme d’auto-organisation, …)
Apprendre l’art de la gestion et du changement des contextes (laisser émerger des formes d’auto-organisation, apprendre en sortant des cadres de référence, accepter de ne plus tout contrôler, les résistances peuvent aider au changement, pas facile pour un gestionnaire !)
Apprendre à nous servir des petits changements pour produire des grands effets (compter avec le nombre de ces changements et le moment de leur apparition)
Vivre comme si la transformation continuelle était l’ordre naturel des choses
Rester ouvert aux mécanismes d’auto-organisation

4 – Le changement: produit des tensions et des contraires, les paradoxes

Trouver les moyens pour intégrer les paradoxes qui ne peuvent être résolus par l’élimination d’un des deux pôles. Créer des contextes qui peuvent mobiliser les qualités souhaitables de deux côtés :

  • Décentralisation / centralisation
  • Innover / éviter les erreurs
  • Donner des résultats à court terme / penser à long terme
  • Précarité de l’emploi et motivation-implication
  • Collaboration et compétition
  • Polyvalence et spécialiste
  • Réduire les coûts et produire de la qualité

Cette vision des choses représente un apport important dans l’art de la gestion. Ce type d’analyse permet aux gestionnaires de reconnaître les contradictions qui existent au sein du système et surtout de mettre en évidence de réelles solutions aux problèmes rencontrés.

Dans les années 90, le sociopsychologue Kurt Lewin a suggéré que tout changement potentiel subit une résistance exercée par des forces qui travaillent dans le sens contraire. On retrouve là le principe dialectique qui veut que toute action engendre son contraire. Toutefois, bien que ces deux théories partent du même constat d’analyse, les réponses apportées ne sont pas identiques.

Cette métaphore, celle du dirigeant :

Voir l’organisation comme flux et transformation, c’est analyser la nature et la source du changement et en comprendre la logique organisationnelle.

Au travers de cette métaphore, l’art de la gestion s’avère être quelque peu mal mené dans la mesure où il ressort de ces différentes théories, qu’il est pratiquement impossible de prédire, organiser et commander des systèmes à la complexité aussi étendue.

Le comportement organisationnel est selon Nils Brunsson essentiellement articulé autour de paradoxes. Ces paradoxes découlent de contradictions entre :

  • les valeurs affichées et les pratiques,
  • les dirigeants et les dirigés
  • les statuts et les rôles
  • les décisions et leurs résultats
  • le rationnel et l’irrationnel
  • les efforts pour changer et le souci de stabilité …

Toutefois, chacune des images et des théories associées, développées dans le cadre de cette réflexion, nous amène à repenser notre façon de voir la complexité et les possibilités de mettre en place des logiques de changement adaptées aux problèmes rencontrés grâce à une meilleure compréhension des processus de changement grâce à :

  • L’apprentissage à gérer la chose et son contraire
  • La sortie d’une vision linéaire
  • La prise de conscience de l’impact potentiel de changements mineurs
  • Au recul qui fait apparaitre l’ordre.

L'”Action” de l’organisation ne découle pas automatiquement de décisions, de choix conscients ou de résolutions de problèmes. Elle est le résultat imprévisible de plusieurs acteurs en interaction. Pour illustrer cette difficulté, on pourra se référer aux approches de la théorie et de l’action et le paradoxe des entrepreneurs.

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