Vous avez peut-être déjà souhaité réorienter votre entreprise vers de nouveaux marchés, de nouveaux services ou tout simplement améliorer la performance de votre entreprise. La première approche consiste à augmenter la “productivité” sur certains de vos produits, mais n’est pas toujours suffisante ou possible. Des innovations, technologiques ou non, sont souvent nécessaires. Elles peuvent être à l’origine de changements limités, mais aussi d’une profonde transformation de l’entreprise. Une approche telle que l’UX-Design peut être d’un grand secours.
Le plus souvent, pour aller plus vite et conserver les pratiques habituelles, les Directions des entreprises vont demander directement aux « concepteurs » (équipes R&D, ingénieristes, équipes fonctionnelles …) de faire le meilleur produit, le meilleur service, le meilleur processus, la meilleure organisation … !
Pour améliorer la performance, avec la meilleure intention, les Directions prennent des décisions de nouveaux investissements, financiers ou non. Malgré cela, les résultats escomptés peuvent être en deçà des attentes. En effet, par exemple, le besoin du marché a changé et votre produit/service « miracle » ne répond plus finalement à la demande. Les salariés peuvent aussi se désengager, car ils n’ont pas été concertés plus tôt ! Quel sera alors le retour sur investissement (R.O.I.) ?
De nouveaux ajustements “techniques” et organisationnels peuvent être mis en œuvre pour répondre à cette contrariété. À la suite, les résultats, bien que plus encourageants, n’apportent pas toujours la performance économique espérée.
Alors que faire ? Procéder de la même façon à de nouveaux changements qui affaibliront votre corps social (vos salariés, collaborateurs et managers), déjà éprouvé par les changements précédents ?
Effectivement, avec cette approche, le contexte social est peu pris en compte. Le plus souvent, la “solution” des experts est vue comme imposée aux salariés.
Et si vous utilisiez une autre approche, une approche “centrée utilisateur”.
Quelle différence entre l’approche “techno-centrée” et l’approche “centrée utilisateur ?
L’approche “techno-centrée” :
Cette approche techno-centrée consiste à croire que la performance de l’entreprise arrivera par l’introduction d’une nouvelle technologie, une nouvelle organisation, ou un nouveau processus …, et qui répondra à toutes les difficultés. C’est ce que l’on va rencontrer, par exemple, dans des opérations dites de “transformation digitale”.
Des experts techniques vont proposer à l’entreprise l’outil (technique) qui “doit convenir”. Pour cela, ils pourront faire référence aux entreprises sur le même domaine ou le même secteur d’activité.
Il n’est pas ici question de remettre en cause les compétences “techniques” des experts. Je veux juste attirer l’attention sur l’adéquation de la solution technique proposée vis-à-vis du contexte stratégique, commercial et social de l’entreprise.
Si la solution (technique) est toutefois pertinente, sera-t-elle vraiment adoptée par les salariés ? Ainsi, elle pourra impacter la productivité, ce qui était pourtant attendu de la solution elle-même !
L’approche “centrée utilisateur” :
Cette approche a pour principale intention de répondre aux réels besoins du marché, des marchés actuels et potentiels.
Elle s’intéresse vraiment aux utilisateurs, à ceux qui vont utiliser le produit ou le service. Parmi les utilisateurs, on va retrouver :
- Les collaborateurs, parties prenantes des processus internes de l’entreprise sur lesquels s’appuient vos services,
- Vos clients, actuels et potentiels, qui vont acheter vos produits et vos services,
- Vos partenaires, vos fournisseurs, qui permettent que vos produits et services existent.
Les produits et les services sont vraiment élaborés en écoutant, en observant attentivement, ce que font ou pensent vraiment les utilisateurs. Ainsi, ils contribuent à la conception du produit ou du service. Alors, le “livrable” répondra aux réels besoins des utilisateurs et ils se l’approprieront plus facilement, car ils seront co-auteurs.
Cette approche vous permet de mieux répondre à la volatilité et la complexité du marché en s’intéressant aux utilisateurs “externes” (les clients, les fournisseurs, etc). Vos utilisateurs internes (les salariés) sont aussi parties prenantes, car ils interviennent tout au long du processus d’achat du client.
Cette “méthode” n’est pas nouvelle. Les designers (concepteurs de produits « déco ») utilisent cette approche depuis de très nombreuses années. Récemment, et de plus en plus, la conception de produits ou services pour le « business » des entreprises suit ce principe.
Approche “techno-centrée” Vs Approche “centrée utilisateur” :
L’innovation d’expérience à l’intersection de plusieurs « innovations » pour répondre aux réels besoins :
La rationalité : l’innovation de processus
Les processus rationnels et rigoureux ont fait le succès des business industriels. Ils ont permis d’obtenir des gains de productivité importants, probablement à l’origine de ces dernières longues années de performances économiques.
Les entreprises de « production de services », voire des institutions, se sont emparées de ces processus.
Hier, l’entreprise attendait, avec des processus, une cadence de livraison soutenue, la quantité, tout en assurant une régulation de contrôle. Maintenant, la demande des utilisateurs s’oriente désormais davantage vers la qualité et la personnalisation, autorisant ainsi une régulation autonome. Des processus “agiles” sont souvent mis en place pour mieux répondre aux nouveaux besoins des utilisateurs.
L’utilisation de processus est souvent utile aujourd’hui pour assurer une coordination entre différentes entités ou équipes d’une même organisation. Toutefois, ils doivent être systématiquement réinterrogés. C’est le cas lors d’une transformation interne profonde de l’entreprise où une désynchronisation entre les technologies et les processus est inévitable.
L’empathie : Innovation émotionnelle
Le langage de l’entreprise est souvent basé sur le marché, l’économie, voire la finance. Si le profit de l’entreprise est salutaire pour la pérennité de ses activités, cette communication ne mobilise pas particulièrement ses collaborateurs…
Pour que les collaborateurs s’engagent vers les enjeux de l’entreprise, les dispositifs (communications, reconnaissance …) ne doivent pas être négligés.
Mais avant cela, il est primordial de bien connaitre vos interlocuteurs, vos clients et vos collaborateurs. Les connaissez-vous vraiment ?! Cette question peut surprendre, mais ne vous êtes-vous jamais trompé sur un jugement sur une personne, un collaborateur ou un ami ?!
Sans empathie, les collaborateurs (mais aussi les clients) risquent de se désengager et donc d’impacter votre performance quantitative ainsi que qualitative.
Pour déceler la meilleure perception, compréhension, pour une meilleure décision, ces étapes suivantes sont importantes :
1 – Écouter, ce que disent vos collaborateurs, et vos clients… et surtout ce qu’ils ne disent pas (importance du non verbal est essentiel)
2 – Pour comprendre les besoins des collaborateurs, immergez-vous parmi eux, dans une posture de compréhension de leurs activités quotidiennes. On entend ici par activités ce qu’ils font concrètement et précisément, sans en avoir toujours conscience.
3 – Pour enfin prendre en compte les besoins identifiés, sans les juger. Il ne s’agit pas ici de répondre aux besoins, mais de les analyser pour définir les dispositifs les plus ajustés à leur disposition. Ce « rapprochement » avec les utilisateurs consiste à leur inspirer une cohérence, du sens, avec les dispositifs ainsi proposés par l’entreprise.
Ainsi, la réponse de l’entreprise favorisera la confiance et le développement de liens sociaux sains et robustes entre les collaborateurs et les managers dans l’intérêt du collectif (dans son sens le plus large).
De la même façon, l’empathie envers les clients et les partenaires favorise aussi des liens de confiance nécessaire au business.
Une fois la confiance mise en place avec vos collaborateurs, une plus grande autonomie s’installera progressivement. Ainsi, aux collaborateurs pourront trouver des réponses plus adaptées, voire innovantes. Un meilleur vécu dans leurs activités quotidiennes permettra de rendre un meilleur service aux clients.
Pour tirer le meilleur parti de cette approche, les managers doivent passer d’une posture « rationaliste » à une posture « empathique ».
La créativité : Innovation fonctionnelle
Pour mettre en œuvre des réponses rationnelles telles que des processus, des technologies, des méthodes, des reportings … les individus (collaborateurs ou managers) vont tenter (dans la mesure où le cadre le permet) de les adapter pour qu’ils correspondent à leurs attentes. Ce bricolage peut se fait alors « sous les radars », en particulier si les indicateurs de performance sont conformes aux attentes de la Direction …
Ces “rafistolages” sont souvent très performants économiquement, à court terme, et au premier abord. Les conditions de réalisation peuvent être discutables. Les moyens utilisés sont-ils conformes à la réglementation (sécurité, fiabilité des données, la qualité réellement produite …). Qu’en est-il de la viabilité au regard de l’entreprise et de ses objectifs ?
Toutes les entreprises exhortent leurs employés à faire preuve de créativité pour résoudre les problèmes. Ainsi, les collaborateurs sont confrontés à trouver de nouvelles pistes pour répondre à leurs besoins. Mais parallèlement, beaucoup d’entreprises ont des cultures qui se révèlent être des freins à la créativité. On va retrouver par exemple : le culte de la logique et du rationnel, de la recherche permanente d’efficacité. Dans le même temps, on rappellera la peur de l’échec et la pression des résultats à court terme… Autant d’attitudes peu propices à la créativité.
Quelques principes clés à destination des mangers pour mettre en place la créativité :
La créativité est loin d’être un réflexe spontané : il est souvent moins risqué de se retrancher derrière une analyse rationnelle des problèmes, difficilement contestable. Les managers doivent lutter contre cette pression au conformisme.
Sensibilisez à ce qu’est la créativité : La créativité n’est pas réservée à quelques individus hors du commun.
Encouragez vos équipes à s’exprimer : Multipliez les occasions pour vos collaborateurs de faire part de leurs idées.
Provoquez le mouvement : Luttez contre l’immobilisme pour donner un élan à la pensée créative.
Valorisez la créativité : Donnez une place importante aux personnes les plus créatives.
Libérez du temps « créatif » : La créativité passe souvent par une moindre efficacité à court terme.
Osez vous-même, exprimer vos idées : Montrez l’exemple en faisant preuve d’audace.
En conclusion
Utilisez ce type de méthodologie « si vous ne voulez pas créer le produit ou service innovant que tout le monde va s’arracher… et qui finalement n’intéressera personne ! » et pendant ce temps, combien d’investissement en pure perte, ou presque !
Vous obtiendrez aussi le meilleur ROI, car les salariés, associés à la conception, seront plus engagés lors du déploiement et de la promotion. Ainsi, ils pourront proposer régulièrement des ajustements pour maintenir la profitabilité.
