L’entreprise vers l’innovation

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A la fin du 19ème siècle, l’Organisation Scientifique du Travail a permis aux entreprises de devenir performantes. Si cette méthode de gestion a produit des effets positifs majeurs sur la croissance économique durant les « trente glorieuses », elle est encore très souvent utilisée dans les organisations du début du 21ème siècle malgré les changements réglementaires, économiques, technologiques, sociaux qui constituent notre environnement actuel.

A l’origine des difficultés que rencontrent aujourd’hui les organisations, ce sont essentiellement les interactions avec toutes les parties prenantes, l’incertitude,  l’exigence d’immédiateté et la complexité de l’environnement dans lesquelles les organisations sont immergées. Les organisations sont donc encouragés à procéder à des changements à tous les niveaux de l’entreprise.

Les premiers changements consistent en l’arrivée de nouveaux outils, d’une nouvelle organisation ou de nouvelles procédures dans les équipes. Si ils sont le plus souvent utiles, ils peuvent impacter négativement les activités quotidiennes des collaborateurs et ainsi mettre à mal la productivité.

Quelques questions pour vérifier si votre entreprise est innovante :

  • Les convictions actuelles basées sur vos expériences réussies passées sont-elles toujours pertinentes ?
    Attention à la capitalisation des bonnes pratiques ! Elles peuvent limiter les démarches innovantes.
  • Les bonnes performances de chacune de vos équipes n’occultent-elles pas les enjeux collectifs de votre organisation ?
    Les bonnes évaluations individuelles (ou petits collectifs) ne constituent pas des bonnes performances collectives (pour de plus grands collectifs)
  • La fidélisation des personnes dans les équipes performantes n’est-elle pas préjudiciable aux nécessaires futures mobilités ?
    Les personnes ainsi sécurisées auront moins envie d’explorer d’autres postes, d’autres fonctions
  • Les ressources financières et humaines sont-elles mobilisées de façon récurrente sur les mêmes produits ou équipes ?
    Par habitude, les ressources sont très souvent reconduites (voire un peu ajustées) mais leur pertinence est rarement réévaluée régulièrement.

L’accompagnement du changement

La plupart des dirigeants, convaincus de la nécessité d’adapter leur organisation, s’accommodent d’actions de moindres envergures et se trouvent pris entre deux feux :

  • D’un côté, ils cherchent à retoucher leurs organisations, les activités et les performances en s’aidant d’outils de gestion individuels et collectifs, de processus, d’indicateurs de performance (KPI),
  • De l’autre, les salariés donnent des signes inquiétants de malaises physiques ou psychiques, de perte de repères et de questionnement sur le sens de leur travail.

La valeur ajoutée du consultant est précisément d’accompagner le dirigeant et sa ligne managériale dans les inflexions à apporter à la gouvernance de l’entreprise permettant de maintenir un climat social serein et de faire aboutir les projets sensibles et complexes souvent salutaires.

 

L’accompagnement coûte.
Tout décideur a raison de s’interroger sur son utilité et sur les ressources à lui consacrer. Mais, il doit aussi savoir que le non-accompagnement ou le mauvais accompagnement coûte aussi très cher même si ces couts ne sont pas toujours faciles à évaluer quantitativement. Les grèves, les arrêts de travail, les conflits, le turn-over, la sous-utilisation d’outils … en sont les symptômes extrêmes les plus évidents. Au lieu de se demander « combien ça rapporte si je fais », le dirigeant devraient aussi se demander « qu’est ce que je risque si je ne fais pas »: le ROI (Return On Investment) c’est bien, mais le RONI (Return On Non Investment) peut aussi aider à ouvrir les yeux !

Prenons l’exemple des outils de gestion : le plus coûteux est sans doute le rejet ou la sous utilisation des nouveaux outils : le retour sur investissement espéré par la mise en place de l’outil n’est pas au rendez-vous parce que les utilisateurs ne se le sont pas appropriés correctement.

 

Aucun changement n’a eu lieu et pourtant …

Il est possible qu’aucun changement n’ait eu lieu, effectivement, dans votre organisation. Toutefois, vous constatez des dysfonctionnements dans votre organisation, sur les postes de travail,… et ceci génère une baisse qualitative ou quantitative des résultats de l’entreprise.

Une absence de changement ne signifie pas  :

  • qu’un changement soit encore « en cours » au moins dans l’esprit de vos collaborateurs : un changement a t-il eu lieu il y a plusieurs mois voire même plusieurs années qui ne serait pas totalement clôturé pour tous ?!
  • qu’un changement « invisible » à certains yeux et qui aurait eu un impact fort dans les relations de travail de vos collaborateurs : avez-vous modifié même « légèrement » votre organigramme, avez-vous introduit de nouveaux processus ou procédures métier, de nouveaux outils de travail ou de gestion,… ?  Des modifications « mineures » peuvent avoir des impacts très importants sur le travail des collaborateurs.
  • qu’un changement encore « invisible » car non communiqué soit à l’origine de difficultés entre les collaborateurs et la ligne managériale: des projets esquissés par la direction ont été divulgués (volontairement ou non) et mettent les salariés mal à l’aise. Des rumeurs non fondées peuvent aussi causer des difficultés relationnelles et donc impacter la productivité.

 

Pour que votre entreprise soit performante, elle a besoin d’un accompagnement innovant en abordant simultanément ses différentes dimensions :

UNE STRATÉGIE INNOVANTE

Prendre les bonnes décisions

UNE ORGANISATION INNOVANTE

Une organisation transverse pour répondre à vos ambitions.

UN MANAGEMENT INNOVANT

Pour obtenir le meilleur de vos salariés

Avec ou sans changement, votre consultant accompagne vers l’innovation.

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