Innovez pour répondre aux évolutions des besoins des clients !

 

Pour répondre à leurs besoins les entreprises :

  • doivent être vigilantes sur leurs marchés et les marchés connexes
  • doivent adapter leur organisation pour répondre aux besoins des clients
  • doivent adapter leur mode de management pour obtenir de ses collaborateurs les meilleures performances dans la durée
  • doivent disposer des outils et méthodes les plus adaptés à leurs business.

Passons en revue l’ensemble des domaines de notre périmètre d’intervention :

Comme au siècle dernier, la stratégie est encore aujourd’hui souvent définie sur plusieurs années par des élites à la suite d’études menées par des grands cabinets de conseil en stratégie et des études sur les ressources internes disponibles (financières, techniques et humaines). De multiples scénarios d’étude sont proposés réunissant toutes les informations nécessaires au dirigeant pour qu’il effectue un choix « rationnel ».

C’est la stratégie du « one best way » : un « processus » rigoureux défini pour répondre à chacune des typologies de demandes sur le long terme. Les « demandes hors normes » sont alors rejetées ou adaptées au mieux par des collaborateurs.

Pour répondre à leur environnement, l’évolution du marché ou de la réglementation,…, les organisations sont donc encouragées à s’adapter en procédant à des changements à tous les niveaux de l’entreprise. Les premiers changements initiés par les entreprises consistent généralement en l’arrivée de nouveaux outils, d’une nouvelle organisation ou de nouvelles procédures dans les équipes. Si ils sont le plus souvent utiles, ils peuvent impacter négativement les activités quotidiennes des collaborateurs et ainsi mettre à mal la productivité. Ce que l’entreprise cherche justement à éviter !

Pour mieux appréhender la complexité de l’environnement et réduire l’incertitude ainsi que les délais, la transversalité et la coopération entre toutes les équipes sont essentielles.

 

Il faut prendre garde à certains mythes qui peuvent altérer les prises de décisions majeures, comme les décisions stratégiques :

– Le mythe de la rationalité : Toutes les décisions sont prises de façon rationnelle, ne considérant que les valeurs quantitatives basées sur le passé, sans prendre en compte la subjectivité des acteurs, le sens.

– Le mythe de la hiérarchie : Les problèmes et les actions peuvent être décomposés en éléments eux-mêmes composés de sous-problèmes et de sous-éléments, et ainsi de suite. Le mythe de la hiérarchie génère des illusions sur les possibilités de contrôle et de responsabilité.

– Le mythe du leader individuel : Ici, les événements de l’histoire ne seraient que le reflet d’intentions humaines, attribuables aux capacités et aux actions exceptionnelles de quelques héros.

– Le mythe de l’efficience historique : Il repose sur l’hypothèse de l’existence d’un optimum historique. L’histoire suivrait une trajectoire qui aboutirait à un équilibre unique, déterminé par les conditions initiales et produit par la compétition économique. Ce mythe véhicule l’idée d’une compétition capitaliste naturelle et juste au sein de laquelle les meilleurs individus survivent. Il néglige le rôle des interdépendances entre l’entreprise et l’environnement. Il ne tient pas compte, non plus, des possibilités d’adaptations locales ou progressives.

 

Certaines évidences du passé doivent donc être réinterrogées :

  • Vos expériences réussies passées sont-elles toujours pertinentes ? Attention à la capitalisation des bonnes pratiques! Elles peuvent limiter les démarches innovantes.
  • Les bonnes performances de chacune de vos équipes n’occultent-elles pas les enjeux collectifs de votre organisation ? Les bonnes évaluations individuelles (ou petits collectifs) ne constituent pas des bonnes performances collectives (pour de plus grands collectifs)
  • La fidélisation des personnes dans les équipes performantes n’est-elle pas préjudiciable aux nécessaires futures mobilités ? Les personnes ainsi sécurisées auront moins envie d’explorer d’autres postes, d’autres fonctions
  • Les ressources financières et humaines sont-elles mobilisées de façon récurrente sur les mêmes produits ou équipes ? Par habitude, les ressources sont très souvent reconduites (voire un peu ajustées) mais leur pertinence est rarement réévaluée régulièrement.

L’organisation mise en place dans la plupart des entreprises consiste principalement à mettre à disposition de façon rationnelle les ressources nécessaires au fonctionnement de l’entreprise pour atteindre les objectifs définis par la politique et la stratégie générale.

Pour cela, les actions généralement menées sont:

  • L’adaptation des structures fonctionnelles et opérationnelles existantes.
  • La mise en place de tous les moyens rationnels nécessaire au meilleur fonctionnement des processus et procédures, des ressources techniques et humaines avec :
    • La division du travail pour produire plus et mieux avec les mêmes ressources grâce à la spécialisation des fonctions avec les expertises : « Une place pour chaque chose et chaque chose a sa place »
    • La centralisation pour être assuré d’avoir la meilleure vision de l’ensemble de l’organisation et donc de pouvoir apporter des modifications si nécessaire.
    • Les lignes hiérarchiques pour retransmettre les informations du haut vers le bas.

Pour répondre aux exigences de votre business, vous devrez réorganiser vos équipes de façon innovante, en optimisant tant vos ressources techniques qu’humaines, de sorte qu’elles puissent s’adapter rapidement à un nouvel environnement non prévu car non prévisible et être force de propositions.

  • L’adaptation de vos besoins internes, par exemple, par le partage d’outils entre les différents entités (marketing, production, livraison, SAV,…) et équipes techniques (développeurs, utilisateurs, testeurs,…) nécessite le décloisonnement de vos entités, de vos équipes, ce que l’on nomme : « casser les silos ». La performance du collectif est supérieure à la somme des individualités (individus, équipes). Pour cela, il sera indispensable de laisser aux collaborateurs d’avantage de marges de manœuvre ! L’expérience, les compétences, ne suffisent plus pour s’adapter.
  • L’adaptation aux demandes externes, celles de vos clients, pour satisfaire leurs besoins toujours plus personnalisés et ceci évidemment aux meilleurs couts et dans les meilleurs délais.

Ces adaptations doivent être accompagnées simultanément pour une organisation vraiment performante, économiquement et socialement.

Hier, pour améliorer de façon rationnelle la qualité et réduire quantitativement les pertes de temps et les couts, les principaux rôles :

Pour le manager c’était:

  • La coordination pour mettre de l’harmonie entre tous les actes de l’entreprise pour en faciliter le fonctionnement et l’atteinte des objectifs par la mise en place d’outils de planification, des processus et procédures, des réunions entre les principales fonctions de l’entreprise et à différents niveaux.
  • Le commandement pour diriger les agents pour en tirer la meilleure partie possible, dans l’intérêt de l’entreprise. C’est l’autorité statutaire attribuée par la fonction qui donne le pouvoir de se faire obéir, il est responsable et donc peut féliciter et sanctionner.
  • contrôler pour vérifier si tout se passe conformément aux programmes adoptés, aux ordres donnés et aux principes et règles admis.

Pour le collaborateur c’était:

  • Le salarié assidu au travail, obéissant aux règles et procédures édictées et aux ordres de son chef
  • En échange, le salarié attend une rémunération équitable, une stabilité pour toujours bénéficier d’un bon niveau de compétence métier, des relations de travail déjà éprouvées.

 

Désormais aujourd’hui, et depuis déjà de nombreuses années, l’individu peut faire face à des « difficultés personnelles » au travail telles que :

  • Désengagement : pouvant être à l’origine de contextes très différents comme le désintérêt pour l’activité, le manque de reconnaissance, la perte de sens pour l’activité prescrite, … Il peut prendre des formes tout aussi différentes telles que la moindre productivité, un état dépressif plus ou moins aigu,…
  • Résistances au changement : Réelles ou perçues comme telles, ne doivent pas être minimisées. Elles doivent être repérées et identifiées le plus précisément possible. L’analyse doit être menée avec une approche centrée sur le travail et non exclusivement sur les individus.

Et les « outils de développement personnel » en entreprise :

Ces techniques sont orientées (par définition) sur la personne et donc ne prend pas en compte la complexité de l’environnement du travail.

L’innovation managériale : plus facile à dire qu’à faire

La première étape de l’innovation managériale est sans conteste l’acceptation que cet exercice est très difficile.

Pour 4 principales raisons :

  1. L’ancrage des certitudes : il est difficile de remettre en cause ce que l’on considère comme une vérité absolue !
  2. La peur : de perdre le contrôle, du pouvoir, de faire des erreurs. Penser autrement c’est forcément prendre un risque, tout simplement car il n’est pas possible de se référer à quelque chose d’existant.
  3. La pression sociale : beaucoup de personnes renoncent à une idée au motif qu’elle est dite irréaliste ou qu’elle sera rejetée par les autres. Or l’innovation managériale est avant tout une affaire de conviction et ne doit pas dépendre du regard des autres.
  4. Les limites du raisonnement : Dur de penser autrement. Comment faire ? Il existe une croyance populaire : la créativité est un don et dépend de la personnalité. Heureusement, cette pensée est totalement fausse. La créativité est une capacité, donc elle s’apprend ! S’engager dans des démarches d’innovation managériale suppose avant tout d’apprendre à désapprendre.

Quels sont aujourd’hui les outils technologiques au service de votre business ?

Depuis déjà de nombreuses années, la plupart des entreprises ont procédé la numérisation (≠ digitalisation) consistant à la conversion de documents (texte, image, audio, vidéo) sur un support numérique (fichiers sur ordinateur, sur CD,…).

Cette évolution n’est en fait qu’une étape dans le parcours de digitalisation des entreprises.

  • Vous utilisez probablement des outils bureautiques et/ou des logiciels dédiés à votre comptabilité, à votre gestion des stocks, à votre fichier clients,… Ces informations sont souvent localisées sur un seul outil, un seul fichier et rarement partagées.
  • Depuis de nombreuses années, vous avez peut-être déployé un Système d’Information (SI), et vous a permis d’être performant mais aujourd’hui vous limite dans de nouveaux services.

Aujourd’hui, vous avez besoin d’outils performants pour délivrer des services innovants.

De nombreux dispositifs technologiques sont rappelés ici.  

 

L’appropriation des outils de gestion n’est pas spontanée car nécessite :

  • Une convergence dans la codification de l’information et donc une convergence dans les systèmes de représentations des salariés.
  • Une saisie systématique de l’information et donc l’implication et la motivation des salariés.
  • Un partage de l’information basé sur la confiance sinon pouvant remettre en cause des jeux de pouvoir et de contrôle
  • Une adaptation régulière de l’information pour suivre les évolutions
  • Une montée en compétence permanente pour optimiser l’utilisation des outils dans l’environnement de travail.